行銷策略有哪些？7 大模型＆策略步驟一篇搞懂！

工具很多，但沒有一套模型能回答所有問題

品牌在思考策略時，經常會同時接觸到 SWOT、PESTLE、安索夫矩陣、BCG 矩陣、波特五力分析、4P／7P／4C 等各式各樣的模型，也很容易因此感到眼花撩亂，甚至誤以為只要選對一套「萬用工具」，就能一次回答所有策略問題。實際上，每一套模型被設計出來，原本就是為了回答某一個特定層次的問題，例如「外部環境正在如何變化」與「這個產業值不值得投入資源競爭」，本質上就是兩個不同的問題，自然也需要不同的工具來回答。這篇文章的用意，不是要重複說明每一套模型的細節——本專欄針對其中多數模型都已有專文深入拆解——而是把這些工具放在同一張地圖上，協助品牌判斷「現在這個階段，該拿出哪一套工具」。

策略規劃的合理順序：從看懂環境，到決定做什麼、怎麼做

雖然這些模型可以獨立使用，但若依照一套合理的邏輯順序串連起來，會更接近多數品牌實際規劃策略時的思考歷程：先掃描總體環境的變化，再盤點自身內外部的處境，接著把盤點結果轉化為具體的行動方向，然後評估所處產業的競爭強度是否值得投入，再決定成長方向與資源該如何分配在不同產品線之間，最後才落到執行層面，思考行銷組合本身該如何設計。以下 7 大模型，大致就是依循這樣的順序展開。

模型一：PESTLE 分析，掃描總體環境的變化

PESTLE 分析從政治、經濟、社會、科技、法律、環境六個構面，系統性地檢視品牌所處的總體環境正在發生哪些變化，是策略規劃中最適合作為起點的工具，因為它處理的是品牌幾乎無法直接控制、卻必須提早因應的外部條件。本專欄另有專文完整拆解 PESTLE 的六大構面，以及它如何與 SWOT 分析搭配使用。

模型二：SWOT 分析，盤點內外部的現況

在掌握總體環境的輪廓之後，SWOT 分析協助品牌進一步盤點自身的優勢與劣勢等內部條件，以及機會與威脅等外部條件，建立起一份相對全面、也具體聚焦在品牌自身處境的現況地圖。SWOT 分析的價值在於「看清楚現況」，至於如何實際動手完成一份紮實的 SWOT 盤點、以及常見的操作誤區，本專欄另有專文深入說明。

模型三：TOWS 矩陣，把現況盤點轉化為具體行動

SWOT 分析完成後，品牌經常遇到的下一個問題，是「知道了這些之後，具體該怎麼做」，這正是 TOWS 矩陣被設計出來要解決的課題。TOWS 使用與 SWOT 完全相同的四個要素，但透過將優勢、劣勢分別與機會、威脅兩兩交叉配對，強迫團隊產出四組具體的策略方向，讓分析不再停留在條列現況的層次。本專欄另有專文詳細拆解 TOWS 的四組交叉策略。

模型四：波特五力分析，評估這個產業值不值得打

在確定品牌現況與可能的行動方向後，波特五力分析協助品牌進一步跳出自身視角，評估整個產業的競爭強度與長期吸引力，包括新進入者的威脅、供應商與買家的議價能力、替代品的威脅，以及現有競爭者之間的競爭程度。這套工具回答的是一個更宏觀的問題：即使品牌自身條件不錯，所處的產業結構是否仍然值得投入更多資源長期經營。

模型五：安索夫矩陣，決定成長要往哪個方向走

確認產業值得投入之後，安索夫矩陣協助品牌在「既有產品或新產品」與「既有市場或新市場」兩個維度之間，釐清接下來的成長路徑，究竟是在既有市場深耕、開拓新市場、推出新產品，還是同時挑戰新市場與新產品的多角化策略，並藉此掌握不同路徑背後對應的風險等級。本專欄另有專文完整拆解四個象限的策略邏輯與風險比較。

模型六：BCG 矩陣，決定資源在產品組合之間如何分配

如果品牌旗下擁有多條產品線或事業單位，BCG 矩陣則進一步協助釐清資源該優先投入在哪些產品上，透過市場成長率與相對市占率兩個維度，將產品組合分類為明星、金牛、問題與落水狗四種類型，讓資源分配的決策建立在同一套標準之上，而不是憑印象或情感偏好判斷。本專欄另有專文透過假設案例說明實際應用方式。

模型七：4P／7P／4C，把策略落到戰術執行的層次

前面幾套模型多半處理「該往哪個方向走」的策略層次問題，4P（產品、價格、通路、促銷）、因應服務業特性延伸的 7P，以及站在顧客視角重新詮釋的 4C，則是把策略決定落實到實際行銷組合設計的戰術工具，回答「決定了方向之後，具體的產品、定價、通路與溝通該如何規劃」。本專欄另有專文詳細說明三套架構之間的關係與適用情境。

不必七套工具全部用上：依照當下真正要回答的問題挑選

最後必須提醒，這 7 大模型並不需要在每一次策略規劃中逐一套用，真正務實的做法，是先釐清當下最迫切需要回答的問題是什麼——是看不清外部環境、還是不確定該把資源投入哪個產品線——再挑選對應的工具深入使用，而不是為了追求「工具齊全」，反而讓策略討論淪為機械式地填滿每一張分析範本。